每經記者｜劉嘉魁    每經編輯｜魏文藝    

日前，黑龍江省農村信用社聯(lián)合社官網發(fā)布公告，披露了首批27家涉改機構名單及聯(lián)系方式。這標志著黑龍江省農信系統(tǒng)統(tǒng)一法人改革正式進入實施階段。

公告顯示，哈爾濱農商銀行、五常農商銀行、訥河農商銀行等21家農商銀行，海林市農村信用合作聯(lián)社等3家市農信聯(lián)社，以及3家由黑龍江省內農信機構發(fā)起設立的村鎮(zhèn)銀行，悉數(shù)納入首批涉改版圖。

《每日經濟新聞》記者（以下簡稱每經記者）注意到，根據(jù)黑龍江省農村信用社聯(lián)合社此前披露的數(shù)據(jù)，全系統(tǒng)共有法人機構82家，其中省聯(lián)社1家、市（地）行社14家、縣級行社67家。首批27家機構約占全系統(tǒng)法人機構總數(shù)的三分之一，表明黑龍江選擇的是分批次推進的路徑。

黑龍江分批推進落地

此次黑龍江選擇的是分批次推進的路徑，這一策略在農信改革中并不少見。此前，內蒙古自治區(qū)曾一次性將121家涉改機構組建為統(tǒng)一法人農商行，創(chuàng)造了全國農信改革速度最快紀錄。不過，更多省份傾向于穩(wěn)扎穩(wěn)打的分步操作策略。

每經記者注意到，黑龍江首批涉改機構名單中出現(xiàn)了3家村鎮(zhèn)銀行，且為“省內農信機構（不在本次涉改機構中）發(fā)起設立”。這說明黑龍江的改革并非只推進農信系統(tǒng)整合，而是將轄內部分村鎮(zhèn)銀行改革統(tǒng)籌打包，既推進省級法人組建，又同步化解村鎮(zhèn)銀行的風險隱患。這種統(tǒng)籌推進的操作思路在吉林的改革中已有先例，而黑龍江此次出手的力度和節(jié)奏顯然經過了審慎考量。

將視野拓展至整個東北地區(qū)，遼寧農信改革走的是持續(xù)擴容的路徑：2023年以沈陽農商銀行為基礎組建遼寧農商銀行后，2024年又吸收合并36家中小銀行機構，目前全省僅保留4家農商銀行獨立法人。

吉林的路徑更為特別。在系統(tǒng)內推進統(tǒng)一法人改革的同時，農業(yè)銀行同期承接了192家農信分支機構并納入直營體系，形成了一種“內外協(xié)同”的化險格局。東北三省雖各有章法，但都錨定了統(tǒng)一法人這一共同方向，并一致選擇分批落地。

統(tǒng)一法人模式獲青睞

本輪全國農信社省聯(lián)社改革衍生出兩種主流路徑：省級農商聯(lián)合銀行模式（以下簡稱聯(lián)合銀行模式）和統(tǒng)一法人農商銀行模式（以下簡稱統(tǒng)一法人模式）。前者的核心是保留縣級行社的法人資格，省級聯(lián)合銀行通過控股或參股實現(xiàn)管理；后者則一步到位取消縣級法人，全省整合為單一法人實體。

據(jù)每經記者觀察，一個日益清晰的趨勢是，統(tǒng)一法人模式正在獲得越來越多省份的青睞。遼寧、海南、河南、內蒙古、吉林、新疆、甘肅已完成統(tǒng)一法人落地，云南、寧夏、黑龍江明確采用該模式，目前已有10個省份選擇了這條路徑。而選擇聯(lián)合銀行模式的省份，目前有浙江、四川、廣西、江蘇、江西、貴州、山西等。

兩種模式的利弊決定了各省份的不同取舍。有資深銀行業(yè)研究人士向每經記者表示，聯(lián)合銀行模式改革成本較低，縣級行社的經營靈活性相對得以保留，改革推進的阻力也相對較小，但這種兩級法人架構并未從根本上解決治理權責不清、股權結構復雜等體制性問題。而統(tǒng)一法人模式從根本上重構了管理體系，省級農商行對下轄機構擁有完整的管控權，資源調配和風險處置效率更高，尤其適合歷史包袱較重、法人機構數(shù)量眾多且風險分散的省份。

該人士進一步提出了一個頗具啟發(fā)性的觀察：從已完成的改革案例來看，聯(lián)合銀行模式更像是農信社改革的過渡方案而非終極答案。甘肅的改革路徑轉向為此提供了佐證。

2023年該省曾明確提出組建甘肅農商聯(lián)合銀行，但在2025年轉向統(tǒng)一法人模式，最終于2026年3月以449.19億元注冊資本組建了甘肅農商銀行。

黑龍江選擇統(tǒng)一法人模式而非聯(lián)合銀行模式，或與其現(xiàn)實條件有關。在此次改革啟動前，黑龍江省政府至少兩次發(fā)行中小銀行專項債補充轄內機構資本，其中二期專項債規(guī)模達90億元，募集資金定向用于大慶農商行和杜爾伯特農商行的資本補充。這些先期的資本補充動作表明，部分機構的底子并不厚實，單純的聯(lián)合銀行模式恐難從根本上化解風險。

整合并非簡單并表

農信改革從來不是簡單的“關停并轉”。把數(shù)十家法人機構的牌照收回來、公章統(tǒng)一起來只是第一步，真正的考驗在于后續(xù)的運營整合與風險出清。

從行業(yè)整體情況來看，2026年一季度，商業(yè)銀行凈息差進一步收窄至1.40%，較2025年末下降；農商行不良貸款率達2.79%，較2025年末上升0.07個百分點，在各類型銀行中處于高位。息差持續(xù)承壓疊加資產質量下行，意味著正在推進改革的農信機構面臨的外部環(huán)境并不寬松。

上述資深銀行業(yè)研究人士提醒，統(tǒng)一法人模式雖然從制度層面解決了省聯(lián)社“權責不對等”和基層法人“小散弱”的積弊，但也帶來了一系列新挑戰(zhàn)。

首先是整合成本，數(shù)十家法人機構的股權結構、資產質量、信息科技系統(tǒng)千差萬別，逐一清理、評估、并表，本身就是一項耗時耗力的工程。

其次是治理機制轉型，從分散的法人自治轉向垂直的總分支管理，需要重建一整套決策授權、績效考核和風險管控體系。

最后，合并之后的巨大體量也對管理層的專業(yè)能力提出了更高要求，從管幾十家小機構到管一家大銀行，治理邏輯截然不同。

事實上，即便是走在改革前列的省份也仍在消化整合的陣痛。這些來自一線的經驗提醒后來者：牌照層面的合并只是起點，真正的融合才剛剛開始。